NUEVA YORK
Con base en investigaciones y en mi experiencia, hay seis cosas que los líderes más efectivos hacen para no fracasar en un nuevo puesto.
1. No se aleje de la situación. Para ganar la confianza de quienes deben vivir con los cambios que crea, debe participar como un miembro más de su equipo, no estar aparte. Cuanto más rápidamente pueda perder su estatus de externo, usando lenguaje inclusivo como “nosotros”, más pronto sus empleados aceptarán los cambios que deba hacer.
2. Jamás culpe a su predecesor. Su mejor respuesta cuando lo inciten a culpar a quienes estaban antes de usted simplemente es: “No podemos cambiar lo que sucedió entonces, pero podemos cambiar lo que haremos de ahora en adelante”.
3. Minimice las referencias a sus éxitos del pasado. Es probable que lo contrataran gracias a su experiencia pertinente. Sin embargo, hablar de ello no lo ayuda a sacarle provecho alguno. Deje que sus ideas sean independientes y no haga referencia a su origen.
4. Tenga en cuenta la delgada línea que hay entre la autopromoción y la ayuda genuina. La gente que teme por su supervivencia en una organización dañada se esforzará por probar su valor.
Cree un proceso que permita evaluar las ideas de los empleados según sus méritos, no de acuerdo con quién las presentó.
Con base en investigaciones y en mi experiencia, hay seis cosas que los líderes más efectivos hacen para no fracasar en un nuevo puesto.
1. No se aleje de la situación. Para ganar la confianza de quienes deben vivir con los cambios que crea, debe participar como un miembro más de su equipo, no estar aparte. Cuanto más rápidamente pueda perder su estatus de externo, usando lenguaje inclusivo como “nosotros”, más pronto sus empleados aceptarán los cambios que deba hacer.
2. Jamás culpe a su predecesor. Su mejor respuesta cuando lo inciten a culpar a quienes estaban antes de usted simplemente es: “No podemos cambiar lo que sucedió entonces, pero podemos cambiar lo que haremos de ahora en adelante”.
3. Minimice las referencias a sus éxitos del pasado. Es probable que lo contrataran gracias a su experiencia pertinente. Sin embargo, hablar de ello no lo ayuda a sacarle provecho alguno. Deje que sus ideas sean independientes y no haga referencia a su origen.
4. Tenga en cuenta la delgada línea que hay entre la autopromoción y la ayuda genuina. La gente que teme por su supervivencia en una organización dañada se esforzará por probar su valor.
Cree un proceso que permita evaluar las ideas de los empleados según sus méritos, no de acuerdo con quién las presentó.
5. Compruebe la confiabilidad de su información. Las opiniones encontradas son comunes en las organizaciones, pero se intensifican cuando las personas temen que las hagan responsables. Dígale a su equipo: “Cualquier esperanza de cambiar nuestra trayectoria se basará en una evaluación honesta de dónde estamos, así que les pido que colaboren y cumplan con este objetivo”.
6. Sea claro acerca de cómo hará los cambios. La velocidad de la transformación dependerá de su situación particular. Establezca cómo evaluará la organización, cuál será su enfoque para hacer cambios y en qué períodos los llevará a cabo.
(Ron Carucci es cofundador y socio de gestión en Navalent)
